La crise du Covid 19 oblige à se réinventer. Elle bouscule nos rythmes, notre rapport au temps (accélération/décélération de l’angoisse ou de l’action) et à l’espace (confinement, travail à distance, impression d’un « jour sans fin »…).
Sous l’impact du digital et du travail à distance, on ne reviendra pas au modèle d’organisation initial, ni à la culture managériale d’avant crise Covid 19.
Le modèle de gouvernance basé sur le contrôle et la centralisation était bien adapté aux défis prévisibles, à ceux de l’expansion des marchés, moins à ceux découlant de leur complexification et des pandémies.
La crise nous plonge aussi dans un nouveau rapport à l’autorité. L’objectif de Philippe Pierre est d’aider les dirigeants de l’APM à trouver le management qui corresponde à ce temps de crise, à la fidélisation de ceux que nous nommons des talents et qui renvoient directement à la capacité du dirigeant à faire face à l’acceptation des différences.
Face à cette nouvelle donne les pratiques managériales qui ont eu tant de succès dans le passé, celles qui distinguent cerveaux et bras, têtes et jambes… sont contre-productives dans des environnements moins prévisibles.
En revanche émergent, de nouveaux besoins se réinventer, mobiliser sans pouvoir garantir que tout est sous contrôle, créer de la valeur d’une autre manière, établir un lien direct et de soutien avec toutes et tous enfin le besoin de comprendre ce nouveau rapport au temps (chronémie) et à l’espace (proxémie) créé par le contexte du Covid 19
La crise du Covid 19 consacre la fin des « sachants ».
Elle amène le renversement de la « présomption de compétences ». C’est désormais à celui qui « sait » de devoir prouver à ceux qui apprennent qu’il sait vraiment.
La crise souligne, chez le dirigeant, le besoin de « se connaître », de questionner l’autre, de se questionner… mais surtout de « se laisser questionner ». Elle nous in vite à pratiquer l’étonnement volontaire et à adopter la notion de « personne ressource » et de « personne relais » en management.
La crise avive, pour le dirigeant, le besoin de mieux connaître encore ses équipes ce qui amène à s’interroger sur « Quelles sont mes forces et mes faiblesses, celles de mon groupe ? », « Quelle est ma capacité à faire face à tel ou tel événement et celle de mon groupe ? »
L’évolution des formes d’engagement. Vers l’entreprise « archipel » ?
La crise fait que l’on ne reviendra pas au modèle d’organisation « d’avant ». Voici venu le temps des « slasheurs » et des « digital nomads ».
Demain, les dirigeants auront à faire cohabiter cinq modèles d’organisation : loyauté, employabilité, communauté de métiers, plateforme, archipel.
L’après « Covid 19 » nécessite de privilégier la mobilisation et l’animation des équipes et de considérer que le jugement des groupes est intellectuellement supérieur à celui des individus isolés. Il en résulte que les groupes n’ont pas besoin d’être dominés par des personnes extrêmement intelligentes pour être eux-mêmes intelligents ; que la somme des connaissances s’additionne et se multiplie parfois, surtout en temps de crise ; et que nous sommes appelés à être collectivement intelligents pour ne pas s’en remettre au seul avis du décideur.
Comment attirer des profils en tension/n’ayant pas le même rapport au travail que nous ?
Pour renforcer sa « marque employeur » au temps du digital, dynamiser son recrutement et la manière dont nous intégrons… Philippe Pierre nous invite à utiliser les mots, les images, la vidéo, les réseaux sociaux et la micro-conversation.
Mieux gérer et fidéliser vos talents :
La crise oblige à protéger les talents (les personnes différentes, excellentes et généreuses).
En temps de guerre, particulièrement, il est recommandé de préférer et défendre l’équité qui marque des différences qui profitent à tous à l’égalitarisme qui bannit le mérite et enferme dans le nivellement. La crise amplifie, pour le dirigeant, le besoin de « voir la réalité ».
Il convient mieux dans ce contexte d’accepter la différence et de pratiquer l’étonnement volontairement.
Philippe Pierre nous invite donc à explorer plutôt que confirmer que ce soit en matière de recrutement et d’évaluation.
Il conseille de recruter en bougeant : « jamais en un seul lieu, en une seule fois, jamais tout seul ».
Il attire l’attention sur le fait que la crise renforce un besoin de proximité managériale pour le premier niveau d’encadrement. C’est pourquoi les managers attendus sur des compétences à cinq niveaux : le savoir-faire, le faire savoir, le savoir -faire-faire, le savoir être présent et le savoir se critiquer soi-même.
Des Outils concrets de management
S’appuyant sur son expérience opérationnelle il propose aux dirigeants de pratiquer différents outils : l’Entretien de sortie à chaud et à froid, la Note d’étonnement en mots et en images et les invite à enseigner et faire enseigner pour ensuite recruter, à pratiquer « Vis ma vie » dès le processus de recrutement/accueil et réaliser une Vidéothèque de témoignages de grands anciens
A l’issue de cette rencontre très instructive, riche en apports et en échanges, les dirigeants de l’APM prennent conscience qu’au final, la crise accroit un sentiment d’urgence. Un sentiment très marqué que notre futur dépend de ce que l’on fait dès aujourd’hui, heure par heure, et de la façon dont on s’y prépare nous invite à adopter son crédo « Demain se construit aujourd’hui ».
Un article de Gilles Flichy,
- Animateur du club APM Auvergne Nouveau Monde
- Animateur de l’Interclub du Grand Clermont
- Président de l’Institut de la Vocation
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- gillesflichy@hotmail.com