Aujourd’hui inscrite dans la loi, la présence des représentants de salariés au sein des conseils de surveillance des grandes entreprises constitue une évolution profonde de la gouvernance. Si cette obligation rencontre encore des résistances dans plusieurs entreprises, au sein du groupe Michelin ont à souhaité aller plus loin que ce que la loi exigeait, une réelle innovation sociale.
C’est Louis Gallois, dans un rapport publié en 2012 qui avait été le premier à proposer d’introduire des représentants des salariés dans les conseils d’administration.
C’est en 2013 que la loi sur la «réforme du marché du travail » impose la présence d’un ou deux administrateurs salariés au conseil des entreprises ayant leur siège en France et employant plus de 10.000 personnes dans le monde ou 5.000 en France.
Le groupe Michelin Le rôle des 9 membres du Conseil de Surveillance Michelin est de contrôler la gestion du groupe Michelin et de veiller au respect du code éthique.
Le Conseil de Surveillance assure le contrôle permanent de la gestion de Michelin. Il en apprécie la qualité au nom des actionnaires, auxquels il rend compte chaque année. Le Conseil est régulièrement informé des perspectives et de la stratégie du Groupe.
C’est Michel Rollier qui préside le Conseil de Surveillance du groupe, il est entouré, entre autre d’Olivier Bazil, administrateur de Legrand ou encore de Thierry Le Hénaff, Président-Directeur général d’Arkema. De nombreuses femmes siègent au conseil de surveillance du groupe : Barbara Dalibard (Alcaltel, Orange, SNCF) Aruna Jayanthi (Capgemini Group), Monique F. Leroux (Caisses Desjardins) ou encore Anne-Sophie de La Bigne (Airbus Group)
Cyrille Poughon est âgé de 39 ans lorsqu’il lui est proposé la mission de représentation des salariés au sein du conseil de surveillance de Michelin. Il travaille alors depuis 18 ans chez Michelin, gestionnaire du département export, il est le plus haut responsable syndical de l’entreprise lors de sa nomination.
Cyrille Poughon : Inventer sa mission.
« J’ai commencé par la petite porte, délégué du personnel puis élu du comité d’entreprise. Je suis arrivé en 2003 au sein du syndicat. Une période complexe. Nous étions encore au sein de la CFDT sous le coup très dur des 35 heures qui avait été signé et entrainé une scission de l’ordre de 70% de la base qui venait de quitter la CFDT. »
« Un jour, on me propose de me présenter au Comité d’Entreprise. J’ai toujours été tourné vers les autres, j’aime spontanément les autres. C’est ce qui me motive au quotidien. Il était nécessaire de prendre une carte syndicale. La CFDT répondait à mes valeurs. Une fois les élections terminées, je me suis retrouvé en charge de la culture. Responsable de la médiathèque, j’étais également gestionnaire, et Président, du cinéma associatif le Rio.
Une aventure humaine exceptionnelle. C’était un cinéma dans une situation financière catastrophique. Ca a été très difficile car j’étais redevable sur mes fonds propres puisque j’en étais président. Ma satisfaction est d’avoir redresser les comptes du cinéma en 2 ans tout en ayant pu conserver l’ensemble des salariés. »
« Considérant que j’avais rempli ma mission, je me suis ensuite orienté vers la partie économique. J’étais particulièrement intéressé à l’idée de réfléchir aux orientations stratégiques de l’entreprise, comprendre les plans, les choix économiques. Je suis ainsi devenu le représentant syndical de la CFDT, puis négociateur;
On m’a proposé ensuite une aventure extraordinaire en intégrant le Comité Européen, la coordination de tous les syndicats européens de Michelin. C’était passionnant de pouvoir réaliser des études dans l’intérêt général, dans l’intérêt de l’entreprise et dans l’intérêt des salariés.
La dernière étude que j’ai menée portait sur le pouvoir d’achat qui a permis de construire une grille de lecture améliorée des distorsions de rémunération par pays, et ainsi mettre en évidence, par exemple, des décalages entre les différents systèmes et de ce fait, d’impliquer les pays dans des voies d’améliorations pour l’ensemble des employés.
Le Conseil de Surveillance
«Toutes les sociétés françaises d’une certaine taille ont obligation de nommer un membre au sein du conseil de surveillance de leur société. Cette nomination passe par un mode de désignation très précis : Soit l’entreprise fait voter l’ensemble des salariés et nomme un collaborateur ou bien elle passe par la voie syndicale. C’est alors un vote entre les syndicats qui procèdent à l’élection d’un membre pour siéger au conseil de surveillance.
Ce qui est toutefois perturbant dans ce contexte, c’est l’application du code du commerce.
Ainsi, du moment où on est élu avec une voix délibérative dans un conseil de surveillance, on est dans l’obligation de démissionner de tous tes mandats syndicaux. Cela pose un problème sur la pertinence de la personne mise en place, car un collaborateur reconnu dans son entreprise au travers de ses mandats syndicaux et qui intègrera un conseil de surveillance devra renoncer à son activité syndicale et donc à son lien direct avec le terrain. »
Les enjeux de la fonction
« Lors de ma nomination, on sortait d’une période de forte restructuration dans le groupe Michelin. On fermait presque une usine par an. Principalement en Europe avec le poids dominant de sites historiques sur le vieux continent.
Pendant cette période, je me suis retrouvé, à plusieurs reprises, dans des discussions visant à anticiper et limiter les impacts.
Je pense avoir installé une réelle confiance avec Jean-Dominique Senard et le top management de l’entreprise.
Jean-Dominique Senard a été le premier à venir s’exprimer devant les syndicats et à ouvrir réellement sa porte. J’allais régulièrement échanger avec lui. On a toujours travaillé en confiance. »
« Juste avant Noël 2013, fort de cette confiance, on m’a proposé de présenter ma candidature au Conseil de Surveillance. L’entreprise n’était pas du tout obligée de la faire. Si une filiale déjà un membre au sein de son conseil de surveillance, la société ‘mère’, la holding, n’est pas obligée de le faire.
L’idée est née d’une volonté forte de Jean-Dominique Senard de démontrer qu’avec l’association d’un collaborateur au plus haut niveau au sein du Conseil de Surveillance on pouvait tendre à parler plus souvent des sujets sociaux, améliorer le dialogue social. »
« J’ai longuement réfléchi. J’ai associé à cette réflexion l’ensemble de ma famille car c’était un changement de vie, un changement de responsabilités, de risques, de nombreux déplacements professionnels. Et j’ai alors intégré le Conseil de surveillance en 2014 suite au vote favorable des actionnaires en Assemblée Générale. »
Un rôle d’observateur social unique
« Quand on rentre dans un Conseil de Surveillance, on doit démissionner de ses mandats syndicaux. Je me suis retrouvé dans une sorte de paradoxe. L’entreprise nomme une personne au plus haut niveau pour représenter les salariés et cette même personne n’est plus au contact du terrain car elle n’est plus mandatée par un organe syndical.
J’ai alors mené une réflexion et un jour j’ai sollicité un rendez-vous auprès de Jean-Dominique Senard afin de lui proposer une mission particulière dans le cadre de mes fonctions.
Une mission que j’ai entièrement rédigée et que j’ai baptisée ‘mission d’observateur social’. Le principe était « comment peut-on représenter les salariés si l’on n’est plus au contacts des collaborateurs. J’ai choisi de continuer d’aller aux contacts des salariés.
J’ai ainsi proposé puis mis en place une méthodologie. A rythme régulier, je visite les sites du Groupe, je vais à la rencontre des services du personnel, du management, du corps médicale, des syndicats – quand ils existent – et je rencontre des groupes de salariés, des opérateurs, des managers, des collaborateurs.
Cela me permet de faire une photo relativement complète du pays, ou d’un site, que je partage avec le management local.
A mon retour, je présente ces éléments avec le top management de Michelin mais également avec le Directeur du Personnel et Directeur de la zone géographique (Région) du périmètre visité.
Ensuite, je le partage naturellement avec les membres du conseil de surveillance.
Cela permet à l’ensemble des membres du conseil de surveillance d’avoir une vision plus ‘terrain’ car il est important avec mon regard, et avec mes convictions sociales, d’apporter des informations aux membres afin de les éclairer. La vraie vie, la vie au quotidien… »
On apprend énormément de choses à chaque visite. Simplement par du temps d’écoute, une attention.
Je remonte au management les points forts et parfois les incohérences. Je partage aussi certains conseils de bonnes pratiques vues lors de visites précédentes.
Mes visites sont toujours dans l’intérêt général. Dans l’intérêt des salariés et de l’intérêt de l’entreprise. Il s’agit de construire et d’oeuvrer pour tous. C’est l’une des actions dont je suis le plus fier dans ma mission au sein du conseil de surveillance.
Ce rôle d’observateur social est unique. Cela n’existe nul par ailleurs. C’est une invention de ma part.
Et c’est surtout un Go de Jean-Dominique Senard et Michel Rollier qui ont trouvé cette idée très intéressante.
Il serait bien que mon exemple puisse être pris en compte, comme une bonne pratique, dans les guides de Gouvernance qui régissent l’organisation des Conseils (Surveillance ou Administration) tel que le code AFEP/MEDEF.
Une sorte d’électron libre
« Vis à vis du corps syndical, je suis devenu partiellement ‘persona non grata’. Pour certains j’ai vendu mon âme au diable. Pour d’autre, il y a nécessairement un peu de jalousie.
Vis à vis de mon syndicat, la CFDT, il existe une grande fierté. Cela contribue à démontrer qu’un syndicaliste peut sortir par le haut car on a un vrai problème en France, la reconnaissance du fait syndical n’est pas là et il est difficile de rebondir après.
Finalement, ma seule petite frustration c’est de ne pas pouvoir partager les avancées que j’obtiens quelquefois au sein du Conseil de Surveillance. Par définition, il y a très peu de visibilité de l’action menée. On ne voit que la décision finale rendu publique.
Et pourtant, sans trahir de secret, on fait bouger les lignes ! »